Стратегия непродаж

Добрый день, друзья! 
Сегодня мы озадачим вас темой "непродажи" 

Продажи? Покупки?

Однажды, в момент закрытия прочитанного электронного письма, мое сознание выхватило фразу: «…С уважением, руководитель отдела по борьбе с корпоративными клиентами». Стоп! Я снова открыла письмо и удостоверилась, что это всего лишь игра моего воображения — там было «руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами». Но злободневность того наваждения не отпускает меня по сей день…

Современная бизнес-среда неприлично много внимания уделяет «научению продажам». Персонал крупных и малых компаний буквально накачивают «стероидами продаж»: переговорам, чтобы лучше продавать… Конфликтологии, чтобы «продавать, несмотря ни на что». НЛП-приемам, и SPIN-методике, чтобы продавать «красиво». HR-ры привязывают системы мотивации к kpi, связанным с продажами….

Словно то, что надо продать, столь плохое и малоценное, что требует необычайных усилий.

И в большинстве случаев это правда — плохое и малоценное. Продукт действительно неконкурентоспособен, если не ценен для потребителя и требует много усилий по продаже.

И я совсем не против продаж – это часть человеческой сущности. Мы «продаем» постоянно: свою картину мира, ценности, подходы, мнение, рационализируем свои «хотелки» или оправдываем компромиссы, что означает «продать самим себе» принятые решения. Эта глава лишь критикует слишком активные, «насильственные» продажи, и предлагает альтернативный подход. Простите, тренеры по активным продажам — возможно,

предлагаемый тут подход в чем-то обесценивает вашу работу. Но попробуйте добавить его к вашим привычным стратегиям — и увидите новое пространство и возможности.

Что делать, если продукт не продается?

Оставим за скобками вопрос «а есть ли продукт?», и сосредоточимся на проблеме, когда продукт есть, но «продается плохо, потому что продавцы не умеют», то есть «причина» выносится «за пределы продукта». Почти по Эйнштейну: «проблема не решается на том уровне, на котором она возникла». Но это неверная трактовка «золотого правила», так как смещает фокус на следствия. «Плохие продавцы» и «конкуренты» — не причины, а следствия «плохого продукта», который неактуален, не нужен и объективно хуже продуктов конкурентов. И оттого единственная причина его покупки – низкая цена или давление продавца. Небрежно относясь к своему продукту, мы сами лишаем себя прибыли.

Что же есть причина, то есть тот самый уровень, на котором проблема действительно решается?

Покупка – признание покупателем факта ценности. Причиной является потребительская ценность^[1] продукта: его актуальность, «нужность» потребителю. Внимание обеспечивается лояльностью^[2] бренду компании-производителя или доверием к человеку-специалисту.

 И это переносит внимание с тактических, по сути, продаж на стратегический, по сути, маркетинг. Насколько велика ценность вашего продукта именно в таком «дизайне», как сейчас? Под «дизайном» мы имеем в виду не только упаковку и форму, но и финансовые условия, функциональные характеристики, коммуникации, сервис, причастность к чему-то стоящему или к определенной социо-культурной группе. Возможно ли увеличить ценность вместо снижения цены?

 Если продажи замедлились, не стоит поддаваться искушению немедленно активизировать продавцов. Скорее всего, стоит перенести ресурсы (время-деньги-внимание) на сам продукт, его ценность для потребителя. И неважно, что это – зеленый горошек, тренинги по тайм-менеджменту, абонемент в спортклуб, курс MBA, CRM-система или страховой полис. Если вы этого еще не сделали — определитесь с социо-культурной группой и сделайте ваш продукт идеальным только для нее, позиционируйте именно для нее.

 Если продукт новый, невиданный рынком, то и тут продажи – лишь следствие актуальности нового продукта. Не продавать, а коммуницировать — первейшая задача, через каналы, где находится большое количество «ранних новаторов». Обычно это сообщества, клубы, профессиональные ассоциации, специальные ивенты. Не проявляйте инициативу «продать сейчас» – дайте потенциальным клиентам пространство, время и возможность заинтересоваться новинкой, поучаствовать в ее модификации, стать со-творцами. Дождитесь первых запросов на покупку по инициативе самих клиентов. Когда это начнет  происходить регулярно – вы уже готовы назначать цену и начинать продажи.

Приведу пример. Команда создателей агрегатора «путешествий со смыслом» «MY NEXT TRAVEL», сервиса для «продвинутых пользователей жизни», за полгода до запуска проекта начала организовывать «посиделки путешественников», где путешественники-аматоры имеют возможность встретиться со «звездами», объездившими весь мир. Примечательно, что о «посиделках» впервые я узнала не от организаторов мероприятия, а от того, кто в нем планировал участвовать. Так что если содержание и формат мероприятия интересны – они будут иметь «вирусный» эффект.

Классный продукт продавать радостно.

Продавцы

С продажами все будет в порядке, если мы понимаем, что первый и главный ваш клиент – это наши продавцы.

Продажи неизбежны, когда продавцам (и рекомендателям) совершенно понятно, для кого ваш продукт (социо-культурная группа и ее выгоды от владения продуктом), и как его позиционировать. То есть, когда продавцы и рекомендатели точно знают, к кому и с какими месседжами нужно обращаться. Когда ценовая политика ложится в ожидания выбранной социальной группы. Когда налажена обратная связь и поддерживаются честные отношения с потребителями. Все вышеперечисленное – маркетинговые решения, которые необходимо принять и реализовать, чтобы продукт продавался хорошо, легко, естественно. 

Попутно решается кадровый вопрос. Самые лучшие «продажники», прежде чем согласиться на собеседование, оценивают конкурентоспособность наших продуктов и свою мотивацию «продавать это». Если продукт хорош, к нам тянутся лучшие. Не нужны и даже вредны тренинги по проактивным продажам человеку, который верит в свой продукт. Продавцов сегодня стоит научить задавать открытые вопросы, рассказывать истории, создавать презентации. И тогда продажи станут простым следствием нашей целостности, адекватности и уважения к клиентам.

Аутсорсинг (делегирование) продаж как норма – но пока не у нас

Команда компании-разработчика игр для мобильных телефонов во время сессии рассказала, что мешает «нашим людям» передать продажи на аутсорсинг:

            — привычка думать, что производитель должен сам продавать свой продукт;

            — необходимость делиться прибылью, передавая функцию продаж дистрибьюторам;

            — страх потерять контроль. 

Вот возражения по всем трем пунктам.

            1.   Создание ценности и продажа ценности – это природно-разные функции, роли, процессы. Они требуют разных характеров, талантов, подходов. Очень часто организация, которая умеет создавать ценное, не умеет продавать, и наоборот. Возьмем для примера тех же разработчиков игр. Практически все компании с большим опытом разработки поручают продажи так называемым «издателям». Порой бывает, что «издатели», зная свой сегмент «геймеров», сами разрабатывают содержательный и маркетинговый концепт, и поручают независимым разработчикам «производство» игры. То есть в цепочке создания ценности разные функции могут выполняться различными компаниями. Причем лидером цепочки ценности может стать кто угодно, включая потребителя (см. «Клиентские ряды»). Продажи — это тактика. Отдавать на аутсорсинг тактику — нормально. Стратегию — нет.

            2.   Прибыль. Перед написанием этой главы я опросила знакомых предпринимателей сферы услуг о том, сколько времени, денег и внимания занимают «проактивные продажи^[3]» в их бизнес-процессах. Даже в самых зрелых компаниях с большой долей постоянных клиентов это минимум 10% внимания всей компании и 20% оборота, не считая затрат на логистику. То есть вы все равно в них инвестируете, занимаясь продажами самостоятельно, и потому не потеряете ничего, если передадите продажи партнерам, агентам за комиссию 10-20% от оборота (при условии, что они этого захотят, ведь ваш продукт может и не вдохновить своей ценностью). Ваша прибыль останется нетронутой, а выигрышем станет свобода для переноса фокуса на создание ценности.

            3.   Контроль. Процесс продаж обеспечивает нас энергией, обязывает к живой связи с рынком. Стремление продавать больше, лучше, эффективнее, развивает нас, как личность. Но не стоит и преувеличивать значение этой функции в бизнес-процессе. В условиях новой (пост-индустриальной, сетевой) экономики выигрывают компании с самыми гибкими бизнес-моделями. Гибкость невозможна без умения сотрудничать. Отраслевая элита передает на аутсорсинг не только продажи, но и все, что вообще можно отдать без потери стратегического контроля. По этим двум причинам аутсорсинг продаж стал нормой на зрелых и инновационных рынках. Известные автопроизводители, предварительно сформулировав свои стандарты, «аутсорсят» около 70% элементов бизнес-процесса, порой оставляя «у себя» лишь ядро маркетинга: исследования и разработки (R&D), управление ценностью, продуктовую политику, позиционирование, ценообразование и коммуникации, управление каналами распределения^[4]. Производство комплектующих и сборка делегированы партнерам, продажей занимаются локальные дистрибьюторы и/или агенты. Такой подход обеспечивает фокусировку на главном, большую свободу и устойчивость бизнеса – без потери качества и связи с потребителями (если исследования остаются у вас). Вопрос контроля над партнерами решается четкими стандартами, делегированием ответственности и «свободой сменить партнера», переставшего отвечать требованиям.

 «Люди — не компании», — скажете вы. Но вы же видите, что не так уж сложно проявить свои ценности, определить социо-культурную группу, принять решение про миссию, нащупать оптимальную идентичность, позиционироваться на выбранного участника клиентского ряда и сформировать под него маркетинговую политику. Чтобы отдать продажи на аутсорсинг партнерам и довольным клиентам. Ведь рекомендация — тоже продажа.

«Ритм продаж»

Порой продавцы, аудитория которых ограничена, создают себе конкуренцию, предлагая слишком много и/или слишком часто: конференции, обучающие продукты, новые модели, платные приложения. Нужно учитывать, что ресурс (внимания, времени и денег) у конкретного человека ограничен. Если «частить» с предложениями, адресат начнет «защищаться». В связи с этим ограничением стоит подумать, что сейчас разумнее – расширять аудиторию и/или иметь хорошо сбалансированный портфель продуктов.

«Стратегия непродаж^[5]»

Если вы любите парадоксы, попробуйте эксперимент: заменить задачу «продать» задачей «не продать тому, кому не нужно». Разрешить себе в диалоге с клиентом поискать причины не покупать наш продукт. Разрешить себе вместо рассказов о продукте искренне поинтересоваться: «Почему вы обратились именно к нам, что именно вы знаете о предложениях наших конкурентов, пробовали ли работать с ними?», «Какие у вас есть альтернативы?», «Чего вы ожидаете, став моим/нашим клиентом?», «Чего вы опасаетесь, став нашим клиентом?». Проанализировать вместе с клиентом со всех точек зрения (не ограничиваясь только функциональными характеристиками), действительно ли ваше предложение самое оптимальное. Если предложение кого-то из конкурентов клиенту подходит больше – дать контакты конкурента в обмен на рассказ об опыте покупки/сотрудничества. Попробуйте, пообщайтесь таким образом с несколькими потенциальными клиентами из тех, что готовы к диалогу. Качество доверия вырастет на порядок, вы получите объемную и объективную информацию о себе, своих и не своих клиентах, конкурентах, избавитесь от иллюзий, видоизмените свой продукт, «затачивая» и позиционируя его под вашу аудиторию. Всего пять-семь потенциальных клиентов, и ваше предложение будет значительно улучшено для выбранного вами сегмента. Вы увидите новые бизнес-модели и альтернативные сегменты. С 2010 года я использую эту стратегию в своем консалтинговом бизнесе. В моем случае такой подход позволяет быть «на волне» с нулевыми инвестициями в исследования. Практика показывает, что те, кому вы «не продавали», чаще всего остаются. Уйдут лишь «не наши» клиенты – те, для кого наше предложение действительно не оптимально.

Для несетевого консалтингового бизнеса это не ноу-хау – консультанты обычно не занимаются «буквальными» продажами, это не принято в нашей отрасли. Но я считаю, что время распространить «стратегию непродаж» на остальные рынки уже пришло, так как изменилась структура коммуникаций. Сегодня каждый человек – это отдельное медиа, «средство массовой информации».

Делиться клиентским опытом, давать рекомендации становится все проще и приятнее. Потребители осознали свое влияние и пользуются им с удовольствием. Используйте эту волну и вы.