Команда формує організацію для залучення ресурсів і управління процесами, щоб створити продукт з релевантною цінністю і через мережу партнерів розвиває системну справу в контексті, що постійно змінюється. Оскільки команди мають людський вимір, це нагадує нам про те, що організації це живі системи, які прагнуть рости і розвиватись. Команда в організації діє як імунний захист від ризиків і для зміцнення цінностей, коли організація рухається до мети, долаючи виклики і реалізуючи можливості. Будь це імунна система, екосистема, мережа партнерів чи команда, максимум, що можливо для живої системи, це змінюватись і вдосконалюватись перед лицем нової і неповної інформації. Мова про здатність команди розвивати вміння вчитись, аби свідомо формувати практики, зберігати фінансову стійкість і впроваджувати вдосконалення попри виклики глобального масштабу як пандемія і війна. Ці події створюють довкола нас ситуації, коли жоден керівник не знає всіх відповідей, при цьому обставини динамічно змінюються і виникає потреба реагувати ефективно в умовах високої нагальності. В цих умовах гостро постає запит на самоорганізованих і компетентних людей в команді, які здатні діяти як оборонний рубіж для організації, коли важливо давати раду з плинними пріоритетами і складними викликами. 

Ці таланти формують нові вимоги до організацій і важливо розуміти їхні сучасні потреби, та як змінюється природа зайнятості в новому світовому контексті з виникненням таких knowmadic робітників. Спираючись на дослідницьку роботу Джона Моравец 2008 року, можемо окреслити, що компетентні працівники, Knowmads, здатні миттєво переналаштувати і реконтекстуалізувати своє робоче середовище, і їхня більш висока фізична і ментальна мобільність створюють додаткові можливості. Ці ноу-мадичні таланти характерні тим, що відповідальні за дизайн свого майбутнього. І це представляє собою фундаментальне зрушення в організації роботи і колосальну відмінність від аграрного, індустріального та інформаційного типу робіт на яких наші відносини і обов’язки були статичними, і часто, як і робочі години, визначені іншими. В контексті переходу до суспільства знань мене дуже надихає їхнє бажання постійно усвідомлено навчатися, оскільки це одна з найбільш природних активностей для людини. Knowmads як компетентні працівники мають сродну працю, проявляють сродне лідерство і знаходять спільноти сродних людей. Вони цінують безпеку між роботами більше, ніж безпечну роботу. Вони, як Леся Українка, сміються, щоб не плакати і переважно воліють привносити цінність саме там, де їхній внесок в спільну справу матиме максимальний вплив на більше ціле. 

Такі таланти є рушіями того, що я називаю як кмітливе суспільство Knowmads, умови для появи якого створив розвиток креативних міст по всьому світу.  Це матиме наслідки для багатьох сфер, що вже проявляється в командних практиках. Наскрізна ідея такого кмітливого суспільства Knowmads в тому, що навіть в умовах зростаючої складності і невизвичності, ми прагнемо керувати своїм успіхом як індивіди, як команди, як спільноти і як планета. Універсальний принцип Knowmad проявляється і постулюється як прагнення жити добре, роблячи добро. Власне якщо ви особисто відчуваєте, що вам близький цей намір, ви також є рушієм цієї нової парадигми праці.

__________________________________________________________________

НОУМАД [KNOWMAD] - людина, яка вміє накопичувати свої особисті знання та навички та контекстуально застосовувати ідеї та досвід у різних Соціальних конфігураціях

__________________________________________________________________

Те, що людина знає і вміє застосовувати свої знання в різних контекстних форматах, щоб будь-де і будь-коли організувати свою зайнятість, і визначає його як компетентного працівника. Іншими словами лідерами зайнятості будуть люди, які вміють створювати нову цінність на основі своїх здібностей і досвіду. Новий світовий цикл можна промаркувати появою і ростом впливу штучного інтелекту, Тому можемо розуміти суспільство економіки знань як те, в якому людина працює і навчається у взаємодії зі штучним розумом. Друга ознака часу це технологічне усунення бар’єрів часу і відстані для участі у плануванні спільного майбутнього. А в умовах невизначеного майбутнього, нам критично важливо мати зв’язок з нашою людяністю і вибудовувати  відчуття мети разом з іншими людьми.  

А як організації та компанії залучають такі таланти зараз? Через впливову історію, яку втілює команда і частиною якої вони можуть стати. Формула, за якою працівники співтворять таку команду і масштабують вплив організації включає навчання, роботу, ігри та доброчинність. Проаналізуйте наповнення вашого часу з командою і оцініть яка частка присвячена цим різним активностям, далі спробуйте збалансувати так, щоб стати магнітом для нових талантів. Трансформація динаміки команди відповідно до контексту чи ситуації стає легшою, коли вона почне розглядати себе і взаємодію з іншими не через проекти, а через віртуальну систему ролей в екосистемі. Що я маю на увазі? Компетентний працівник не перестає привносити цінність після завершення проекту, до якого він чи вона були залучені в команді, радше навпаки, стає ще більш обізнаним і компетентним через інтеграцію нових знань. Цикл, в якому система розумнішає, перетравлюючи власні помилки і впорядковуючи інсайти, корегуючи результати дій і обговорюючи нові рішення, передбачає так звану модель еко-циклу. Щоб визначити свою роль в еко-циклі, можна проаналізувати, що нам дається природно, глянувши чесно, до яких задач в організації ми долучаємось зі сплеском ентузіазму: 

~ нетворкінг і сортування даних, 

~ вивчення трендів і створення стратегій, 

~ поширення нових сенсів і навчання людей чи 

~ створення команди і розробка продукту?

Це легко перевірити, просто подумайте про те, що вам терміново і в стислі строки потрібно зробити щось одне з цього для виживання організації. З чого саме ви розпочнете? Яке ваше сродне лідерство? 

В моделі еко-циклу, яку Garage Gang використовує для побудови власних стратегій, взаємодіють між собою такі ролі: мислитель, освітянин, підприємець, радник. 

Радник працює з інформацією передає її Мислителю, який перетворює її на модель отримання нового знання. Таку модель як певний метод підхоплює Освітянин та організовує навчальне середовище, щоб підготувати таланти для взаємного зростання в команді. Далі включається Підприємець. Він займається пілотуванням інноваційного рішення, інформацію про роботу якого збирають люди в екосистемній ролі Радника. Координація такої продуктивної взаємодії передбачає уповноваження талантів на участь в своїй природній ролі: мислитель, освітянин, підприємець, радник. Водночас ми можемо залучити партнерів та експертів, якщо в команді одна із ролей не представлена чи просідає. В командах трапляється , що одна із ролей дискримінується і це унеможливлює обмін знаннями, а отже і  вдосконалення організації. Є люди, що від природи добре поєднують сусідні позиції на еко-циклі, і вони, наприклад, можуть вільно спілкуватись з інвестором і водночас курувати мистецький проект, і скоріше за все це будуть активності, поєднані в одному проекті.

Чому важливо розуміти екосистемну цінність свого природного хисту? Зникне однобоке сприйняття яку цінність потрібно привнести у взаємодію і знизиться напруга між членами команди. 

Особисто мені найлегше починати зі стратегії, але без добре посортованих даних, вона буде розмитою і тому нечіткою, що позначиться на роботі всієї команди і зрештою якості продукту. Тому я зацікавлена, щоб люди з хистом працювати з інформацією і які мають розвинуті зв’язки, почали діяти зі своєї природної позиції в еко-циклі. Так, діючи разом з різних ролей, ми поєднаємо наші таланти, і частину циклу буде пройдено більш продуктивно. Моя стратегія може бути досить цікавою, свіжою, і тому потребуватиме навичок, умови для формування яких створює людина, яка найбільш цілісно діє, коли дизайнує навчальний процес. Отже, якщо мені важливо, щоб стратегію було кому втілити і довести до продукту, а отже досягти її реального впливу на контекст, мені цінно бачити інших людей у своїй стихії, що діють зі свого природного максимуму. 

Так і підприємець, що зацікавлений у рості і розвитку своєї справи, потребуватиме людей з релевантними навичками, щоб масштабувати свою модель. Водночас йому потрібно привабити інвестиції, і для цього важливо мати дані, які грамотно посортує людина, що має талант радника. Отже, мислитель, освітянин, підприємець і радник є екосистемними ролями, якщо називати це відповідно до моделі реалізації творчого потенціалу та впливового лідерства, яку свого часу розробила команда Garage Gang в 2016 році. 

Цю модель було створено, щоб налагоджувати взаємодію між громадянами, бізнесом і місцевим самоврядуванням. Звісно, якщо ці таланти, які в конкретний момент представляють ці інституції, налаштовані привносити цінність для досягнення комплексної мети. Модель еко-циклу допомагає розпізнати власний стиль лідерства, зрозуміти природу певних тенденцій на рівні організації і відкалібрувати синергійну взаємодію в мережі партнерів. У надскладні часи створювати умови для формування надкоманди, здатної еволюціонувати попри виклики, випробовування і динамічність контексту, значить бути щиро зацікавленим у розкритті природних талантів людей в організації. Також потрібне вміння продуктивно поєднувати їх для взаємодії, що має протікати у балансі з вимогами продукту, який створює команда в конкретному контексті. 

Ролі мислителя, освітянина, підприємця чи радника не лінійний вказівник для вибору факультету в університеті чи вакансії в компанії, а лідерський стиль продуктивної взаємодії між талантами в команді. Розвиток власного стилю лідерства розпочинається з розпізнавання персональних тенденцій, продовжується через усвідомлену участь у груповій динаміці і управління власною енергією для втілення власної ролі. Автентичний лідерський стиль варто поглиблювати завдяки екосистемним навичкам. Вони допомагають привносити максимум цінності в своїй ролі, і тим самим підсилювати ширшу екосистему команди. Якщо ти схильний збирати команду, ризикувати і експериментувати, дивитись що працює, а що ні, і робити це ще краще – скоріше за все ти дієш як підприємець. Твоїм ключем до продуктивності є три навички: кіберзалученість, транскультурність і дата-синтез. Прикладом застосування кіберзалученості стали компанії-лідери у всьому світі, що мали практики онлайн взаємодії в командах в 2020 році під час пандемії COVID-19, адже проявились як більш адаптивні організації. Менеджери з навичкою транскультурності в цей же час розширили доступ до емпатії через щирий прояв власної вразливості, вивільнили самоорганізованість працівників. А робота з даними важлива для швидкого прийняття рішень, що підтримують людей і зберігають ефективність організації. Загалом тобі потрібні 3-4 екосистемні навички, щоб накопичувати важливі знання і релевантно діяти в різних контекстах. Є певний принцип, що все необхідне вже є в нас самих, і потрібно лише зрозуміти, як вивільнити приховані резерви та виявити свої орієнтири. Пропонована нами модель заперечує ідею універсальних солдатів, і пропонує поєднувати свої таланти із талантами інших людей. Визначити в якій ролі ви будете почувати себе максимально природно і привносити цінність в командну роботу з найменшою втратою особистих сил, можна пройшовши відповідний тест на платформі Велика Ідея в розділі Майстерня.

Коли так склалось, що ти є лідером команди і ведеш її до успіху, то швидше за все діяльність твоєї організації буде тяжіти до твого лідерського стилю. Це важливо постійно усвідомлювати і цілеспрямовано працювати з власного природного максимуму. Усвідомлена командна стратегія орієнтує при залученні талантів, вибудовує очікування від своїх людей в організації і додає ресурсності. Яка ваша командна модель? Як ви забезпечуєте різноманіття і циркуляцію знання в командному полі? Чи доповнюєте компетентності команди експертизою партнерів? 

В цілому робота такої команди організована довкола ідеї, що люди прагнуть керувати своїм успіхом, як професіонали, як лідери і як громадяни. Як команді, що будує нову організаційну культуру, вам важливо підтримувати нову людину у пошуку персональних вмінь, щоб вона могла реалізуватись у своїй природній ролі. Це ускладнено у гібридних робочих середовищах, де ми рідко бачимося, і через це втрачаємо багато невидимого мікронавчання у форматі рівний рівному, яке трапляється між працівниками в спільному просторі. Тому дуже важливими стають домовленості про регулярні години спільної онлайн роботи, вміння активно слухати і окремий час для спільного навчання. Зрілі організації використовують командні метрики в парі з культурою відкритого обговорення стану команди в конкретний момент часу, завдяки чому стають навіть більш усвідомленими, ресурсними і адаптивними. 

_________________________________________________________

Перейти до читання матеріалу 2 Ресурсність і адаптивність команди

Garage Gang реалізує діяльність бізнес-клубу участі Club GoBiGGGA! for talents relations за підтримки партнерів як переможець конкурсу «Інновації в залученні місцевих ресурсів», що реалізується ІСАР Єднання у консорціумі з Українським незалежним центром політичних досліджень (УНЦПД) та Центром демократії та верховенства права (ЦЕДЕМ) завдяки щирій підтримці американського народу, наданій через Агентство США з міжнародного розвитку.