Перш за все подумаємо про характеристики сучасних працівників різних команд. З одного боку, вони орієнтовані на результат, тобто наголошують на персональній відповідальності та цінують винагороди за креативність, інновації та відвагу, підприємливість та іншу складну роботу в конкурентному середовищі. Ті ж самі команди наполягають на відповідальності за більше ціле. А також за командні цінності довкола спільного бачення, співпрацю заради співтворення бажаного майбутнього. Ця комбінація бізнес цілей і персональних потреб всіх працівників потребує делікатного балансування, яке сучасні команди практикують, щоб бути ресурсними та адаптивними. Команди прагнуть таким чином підвищити власну життєзарадність, яка є наскрізним елементом для втілення місії організації та успіху її стратегії. 

В складні часи, такі як глобальна пандемія і повномасштабна війна, коли необхідно розширити доступ до ресурсів і спроможність ухвалювати рішення в громадах і регіонах, ми зазвичай спостерігаємо високий рівень взаємодій між урядовцями, корпоративними гравцями, неприбутковими інституціями та індивідуальними учасниками, яких об’єднують спільні виклики. В часи кризи більшість громад є відкритішими до залученості різних локальних гравців до процесу планування процесів міста і вирішення системних питань. Більше різноманіття веде до ресурсних рішень і оптимальніших підходів. Це також шлях у відносно спокійних регіонах, щоб трансформувати креативний потенціал міста для успіху людей і організацій знань. Громадам обов’язково потрібно налагодити таку широку взаємодію для роботи з відбудови та майбутнього планування міст і країни.   

Для впливової участі в подібній міждисциплінарній і крос-секторальній взаємодії на регулярній основі, кожна організація потребує на постійній основі оцінювати власну готовність і здатність давати раду з викликами на тактичному рівні та на рівні стратегічних рушіїв. Розуміти та свідомо формувати ресурсність і адаптивність організації дуже важливо, щоб адекватно будувати партнерства, масштабувати модель надходжень і балансувати команду відповідно до мети та актуальних викликів. 

Ресурсна та адаптивна команда системно дбає про 6 ключових атрибутів: 

~ Продуктивність ресурсів

~ Різноманітність ресурсів

~ Резерви ресурсів

~ Інституційна пам’ять

~ Інноваційне навчання

~ Пов’язаність талантів

Команда, що здатна творчо реагувати на виклики в контексті та оперативно скористатись можливостями довкола – ідеал, який важко досягається. Втім він лише нагадує, що всім командам потрібна система, щоб дбати про доступність важливих ресурсів і спроможність адаптуватись до реального стану речей, проявляти цілеспрямованість, автономію та майстерність людей в організації.   

Стратегія росту і розвитку організації направлена на формування продуктивності, різноманіття та запасів ресурсів. Вона розпочинається з команди, що своїми зусиллями покроково з’єднує 5 рівнів стратегії та відповідає на 5 запитань: 

Перше. На рівні систематизації процесів для ефективного використання ресурсів маємо запитувати себе: 

~ Чи знаємо ми, що з того, що ми робимо, працює?

Друге. На рівні росту ефективності ресурсів, задіюючи ключову компетентність організації, важливо знати відповідь на питання:

~ Чи бачимо, яку цінність прагнемо привносити, зростаючи та розвиваючись?

Третє: На наступному рівні формування ресурсності, коли ми розвиваємо нову пропозицію, наші кроки орієнтує питання: 

~ Чи ми розуміємо, коли і чому важливо навчатись для втілення нашого бачення?

Четверте питання. На рівні примноження ресурсів організації, необхідно інтегруватись в екосистеми в нових містах і країнах і тоді команді варто оцінити: 

~ Що варто пілотувати, використовуючи наші вміння?  

Останній, п'ятий рівень посилення ресурсності організації потребує налагодження роботи з даними для впровадження змін і адаптації до контексту. Для цього ми запитуємо себе: 

 ~ Як ми готуємось до “сюрпризів”, які регулярно виникають в світі зростаючої складності? 

Робота на кожному з цих рівнів потребує додаткової експертизи. Зараз дедалі більшої популярності набуває культура менторства, наставництва, супервізії. Наша команда, Garage Gange, часто радиться  з спеціалістами, яким довіряє і чию думку цінує. Інституційний розвиток, внутрішні комунікації, інтернет-маркетинг для соціальних проектів, побудова дашборду з даними для прийняття рішень, це тільки частина тем щодо яких ми шукали менторської підтримки перш ніж перейти до рішень та інвестицій. 

Культуру менторства потрібно будувати для підтримки новаторства в організації і вивчення досвіду, обміну знаннями заради персонального зростання і розвитку організації. Тобто ви отримуєте реакцію у відповідь на те, які у вас є неточності або навпаки сильні сторони, які залишилися непоміченими. Також завдяки неформальній культурі наставництва можуть частіше виникати спонтанні діалоги, обговорення ідей, які інакше не могли статися. Поєднання можливостей формальних менторських програм і неформальної культури наставництва допомагають не лише посилити ресурсність рішень і адаптивність команди, але також з утриманням та більшою відданості талантів в організації.  

Команді важливо зрозуміти як оперувати здобутими раніше знаннями, щоб імпровізуючи, вийти за межі сьогоднішнього мислення і способу дії. Взаємодія в команді постійно потребує нових знань та вмінь, і будь-який виклик, потрібно розгортати як можливість навчитись чогось нового. Девід Марке у книзі “Розверніть корабель” про уроки менеджменту на підводному човні, пише, що практична мета навчання підвищити технічну компетентність працівників, щоб в результаті мати можливість передати їм більше повноважень. Це більшою мірою залучатиме таланти до процесу прийняття рішень, завдяки чому зростає довіра в команді, продуктивність кожного і ефективність всієї організації. Пропоную вам не відкладати далеко і вже цього місяця запланувати зустріч, щоб разом з командою визначити актуальні теми для навчання, за методом який пропонує Девід Мерке у згаданій книзі: 

Першим кроком кожен працівник має завершити речення: 

Наша організація стала би ефективнішою, якби працівники могли ухвалювати рішення щодо… 

Мова тут має йти про процес. 

На другому кроці дайте відповідь на питання: 

Якими знаннями мають володіти працівники, щоб ухвалювати рішення щодо процесу, які команда визначила на попередньому кроці? 

Розширення повноважень завжди має супроводжуватись підвищенням компетентностей. Це дозволяє розподілити управління, підвищити проактивну позицію співробітників, допомогти їм думати на рівень вище. В окремих сферах це може означати впровадження геть нових речей. В такі періоди важливо яскраво розповідати про стратегічне бачення, у формі привабливого наративу регулярно повторювати суть майбутніх змін. Мета таких кроків прийти до міцніших відносин в команді, тобто залучити працівників управляти напрямком і процесом роботи, розуміючи, що в кожній людині є свій хист, енергія та унікальний бекграунд, і команда допомагає кожному таланту розкритися. Для подолання скептицизму цього нового способу мислення і дій найкраще починати з перегляду мети, щоб люди в команді могли самоорганізуватись довкола неї. Учасники команди переживають прямий досвід і у них виникають раціональні сумніви в процесі пошуку найкращого рішення, тому маючи конкретну, впливову мету, групі буде легше встановити чіткі ролі та процеси. 

Бувають моменти, коли доводиться миттєво приймати рішення і давати чіткі інструкції. Водночас в більшості випадків команда має час на те, щоб все обміркувати і надати різні варіанти рішення, спробувати їх поєднати і отримати нові інсайти. Команди, які працюють над зміцненням відносин, максимально використовують енергію групових сил та інтуїцію індивідуальних талантів, виявляють свої сильні сторони і прибирають бар'єри для власного росту і розвитку. 

Щоб активувати такий підхід в команді попросіть людей поміркувати про те, як їхні унікальні лідерські стилі можуть допомогти їм досягти відмінних результатів в їхніх екосистемних ролях, про які я згадувала в попередньому тексті. На зустрічі в форматі “один на один” попросіть кожного в команді поділитись, що вона чи він вміє та як вони можуть застосувати ці навички на своїх позиціях в поточних умовах. Така практика реонбордингу особливо цінна в ситуаціях великих потрясінь, коли люди можуть втрачати зв’язок з перспективою і потребують задіяти власну агентність. На основі цих розмов призначайте початкові завдання, які дозволяють людям продемонструвати свої здібності. На зустрічах команди чітко визнавай нові пропозиції на основі цього мислення. Разом з тим перевіряй пропозицію розглянувши її через рамку цілей організації і удосконалюючи її через відкритий процес дизайну, до якого на етапі мозкового штурму можуть долучитись всі учасники команди, а окремі спеціалісти допрацюють на етапі завершення. 

З часом команда може виявити ряд організуючих принципів, які більшість учасників команди буде розуміти, які будуть передаватися новачкам і якими всі можуть керуватись при ухваленні рішень. Поступово команда вийде на власний набір практик і принципів, які дають можливість організації бути більш стійкою і ефективною, тобто почне розуміти власну культуру. 

________________________________________________________

Перейти до читання матеріалу 3 Еволюція організаційної культури

Garage Gang реалізує діяльність бізнес-клубу участі Club GoBiGGGA! for talents relations за підтримки партнерів як переможець конкурсу «Інновації в залученні місцевих ресурсів», що реалізується ІСАР Єднання у консорціумі з Українським незалежним центром політичних досліджень (УНЦПД) та Центром демократії та верховенства права (ЦЕДЕМ) завдяки щирій підтримці американського народу, наданій через Агентство США з міжнародного розвитку.