Складні переплетення різних культур створюють непорозуміння, а міжкультурні бар’єри породжують напругу і великою мірою впливають на ефективність команди у досягненні мети. Саме тому вдосконалення культури організації стає важливим в контексті управління талантами та спрямування команд до успіху. При цьому не варто фокусуватись лише на зміні в культурі організації, але й варто гармонізувати операційні процеси, щоб одночасно залучити персональну агентність працівників і досягати важливих результатів. 

Сьогоднішній плинний світ вимагає, щоб ми шукали методи для неперервної еволюції нашого мислення відповідно до стратегічних цілей організації та ширшим контекстом. Це вимагає суттєвого наголосу на розвитку світогляду і переконань, якими керується організація, і також відкритості до нових способів навчання і взаємодії в команді. В нашій роботі з організаційною культурою, яка за визначенням є комплексною, ми маємо продовжувати застосовувати критичне мислення. 

Ерін Меєр, у своїй праці про міжкультурні бар’єри спілкування, називає 8 проявів національної культури, які впливають на командні практики, серед яких стиль ухвалення рішень, відносини з часом і ставлення до критики. 

Натомість я згадаю 6 взаємопов’язаних аспектів, які характеризують зрілість культури організації, рамку для якої пропонують Ендрю Браун і Аліс Камерон, а саме: 

~ стиль лідерства і менеджменту в організації 

~ командне середовище і її спроможності 

~ очікування від людей в команді 

~ що важливо і що цінується менеджментом 

~ що винагороджують і святкують в організації

~ що небезпечно в організаційній культурі

Якою б не була команда – її ріст і розвиток і є дорогою до зрілості культури. Це означає, що будь-які ефективні дії для зміни робочої культури, мають бути еволюційними, тобто організовані як відбір найкращих практик в процесі безперервної адаптації до структурних і технологічних зрушень, які постійно відбуваються у світі.  

Як визначити тип культури в організації? Звертаємо увагу на фокус команди та методи роботи людей разом. Згадані мною вище Ендрю Браун і Аліс Камерон, коротко схарактеризувати 5 типів культур, які можуть проявлятись в організаціях, залежно від ситуацій з якими команда має справу найчастіше:  

1. Реактивна командна дія 

Реактивна командна дія доречна на самому початку життя організації або у кризових ситуаціях. В цих ситуаціях дії команди орієнтує імпульс, що вимагає реакції. Важливу роль відіграє професійний ранг засновників і все ще є потреба в контролі з їхнього боку. В перші роки заснування організації лідер є джерелом енергії, від якого очікують керівництва і рішень. Від людей в такі моменти очікують фокусу на швидких діях і гасінні пожеж. Важливе виживання і миттєві рішення. Таку культуру можна умовно назвати “Роблю, що бачу”. Дія на основі можливостей в таких ситуаціях винагороджується, а взяття відповідальності вітається, і особливо в тих випадках, коли це приносить бажану перемогу. Що в таких ситуаціях небезпечно - так це зволікати з рішеннями, прокрастинувати та зупинятись для рефлексії. Недолік тривалої роботи організації в такій атмосфері, полягає в тому, що стає складно або взагалі неможливо побудувати системну справу.  

2. Виконавча культура

Виконавча культура, хоча і є до певної міри патерналістською та ієрархічною, все ж керується процедурами та покладається на традиційні методи. Від людей очікують відданості, згоди та дипломатії. В такій культурі важливі позиції людей, підтримка певного порядку та експертиза. Найбільше цінується досвід, послух і підтримка. Суперечки з керівництвом щодо статусу кво, як і непокора їхнім рішенням є небезпечними діями у виконавчій культурі. Назвемо цю культуру коротко “роблю, що скажуть”. Виклик в тому, що для зростання будь-якої організації потрібно постійно приваблювати професіоналів, які в цей час формуються у середовищі, що фундаментально змінюється, про що я говорила в першому тексті. Цим людям складно в організації, де більше зусиль направлено на уникнення помилок, ніж на досягнення високих результатів. Еволюція культури в таких організаціях має починатися з радикальної зміни щоденного фокуса команди з уникнення помилок на досягнення виняткових результатів. Звісно, для виявлення ознак наближення великих проблем такий підхід уникнення помилок є ефективним. Але це перестає бути конструктивним підходом, коли уникнення помилок перетворюється на самоціль.  

3. Культура досягнень

Культура досягнень служить магнітом для талантів і рушієм для результативної роботи команди, втім чи вирощує це середовище лідерів з навичками навігації в умовах невизначеності? Це конкурентна атмосфера на великих швидкостях. Прагматична, підзвітна і відповідальна система управління результатами. В культурі досягнення важливі пошук сфер для вдосконалення і заохочення ставлення до справи в дусі “ти це можеш!”. Це культура “роби необхідне для отримання результату”. Домінуючий вплив на працівників такої культури  важливо балансувати з про-соціальною мотивацією талантів. Публікації на основі досліджень McKinsey командної динаміки та структури змін під час і після пандемії виділяють найбільший розрив у сприйнятті ключових факторів робочого клімату роботодавцями та працівниками. Менеджери вважають, що талантам важливий розмір грошової винагороди за роботу. Натомість працівники виділяють, що для них важливо знати, що менеджери їм довіряють, цінують стосунки та можуть покладатися на їхні компетентності. Тобто розширений доступ до емпатії в таких ситуаціях буде підсилювати ефективність команд. Іноді достатньо слів подяки після складного дня, коли всі постарались і все добре склалось для вашої організації і її проекту. Впевнена, що ваша команда так і робить, і це чудово. Найбільшим недоліком культури досягнень є те, що лідери намагаються зробити так, щоб продуктивність команд була максимальною протягом їхнього контракту – і тільки протягом нього. Ця культура не винагороджує розробку механізмів, які допомагали б підтримувати ефективну діяльність команди і після того, як людина залишить організацію. 

4. Культура кооперації.

В міру зростання взаємності між лідерами та талантами в команді, ми переходимо від парадигми “лідер – виконавець” до нового підходу “лідер – лідер”, щоб кооперуватись для вирішення складніших задач у співпраці з колом партнерів. Координація партнерства створює ситуації, які потребують інклюзивності та орієнтованості на взаємний розвиток. Стратегічні програми з багатьма зацікавленими сторонами мають поєднувати персональне зростання залучених гравців. Дуже важливим для продуктивної співпраці є залучення колективної мудрості й наявність спільної мети. Розвиваючи себе та інших, мислячи стратегічно і зростаючи у сталий спосіб, можливо подолати складні дистанції та проходити важливі організаційні трансформації. Всі ці зусилля марнуються вузьким чи короткотерміновим мисленням або спробою побудувати особистий імідж в таких історіях. Натомість один із ключових факторів процвітання в культурі кооперації вимагає, щоб індивідуальні таланти та робочі команди в організаціях ефективно використовували знання. Мова не тільки про технічні навички працівників, а також про аналіз, дослідження, тестування і моніторинг показників, що впливають на рішення. 

5. Культура співтворення

Іноді лідери, в поривах допомогти команді, ненавмисно подають сигнали, які нівелюють відповідальність і зацікавленість людей. Як же зробити, щоб виникла важлива річ: таланти в команді стали відповідальними за свою роботу? Для пікової продуктивності команди важливо поряд з процедурами та чіткими правилами надавати простір для контекстної комунікації, неформального обміну та іншого “думання вголос”. Така культура потребує креативного, уповноваженого і новаторського стилю менеджменту, що формує високо адаптивне робоче середовище. Важливим є спільний пошук рішень, винагорода за проривні ідеї та вітається висока гнучкість. Критичними факторами стають прозорість і аутентичність у взаємодії команди, що дозволяє різноманітні бачення ситуації, вибудовувати очікування і вибирати оптимальне рішення для актуальних викликів. Культура співтворення вимагає раціонально оцінювати та обдумувати численні наслідки дій і рішень. Відмова широко осмислювати розгалуження рішень і їхніх наслідків нівелює переваги культури взаємного зростання. Зокрема передача повноважень людям, не переконавшись, що у них достатньо компетентності для прийняття тих чи інших рішень, може призвести до хаосу в управлінні. Для уникнення цього необхідно збалансувати команду відповідно до її продукту, і це вимагає постійного навчання, та побудови культури в якій команда прагне взяти максимум знань і досвіду зі своєї щоденної діяльності. 

Культура, яка веде до безперервного вдосконалення, налаштовується в організації через практичний інструмент Огляду після дії (англійською After Action Review). Більше про цей практичний інструмент можна знайти в каналі. Рекомендую лідерам команд ознайомитись і почати практикувати, щоб зробити командне поле злагодженим, ефективним і міцним.

В наступних текстах планую розповісти про 7 командних метрик, що поєднують мотивацію талантів і ефективність результатів організації. Ці метрики важливо використовувати, щоб краще орієнтуватись у процесі культурного визрівання і перетворення на адаптивну організацію. 

__________________________________________________________

Розвивати свій талант і синергійно поєднувати свій хист з талантами інших людей є новим можливим для команд в сучасному світі. Бажаю наснаги привести вашу команду в цьому році та в новій декаді до бажаного успіху! 

Garage Gang реалізує діяльність бізнес-клубу участі Club GoBiGGGA! for talents relations за підтримки партнерів як переможець конкурсу «Інновації в залученні місцевих ресурсів», що реалізується ІСАР Єднання у консорціумі з Українським незалежним центром політичних досліджень (УНЦПД) та Центром демократії та верховенства права (ЦЕДЕМ) завдяки щирій підтримці американського народу, наданій через Агентство США з міжнародного розвитку.