Зміни в організації мають багато облич – вони можуть бути запланованими чи спонтанними, добровільними чи вимушеними, фундаментальними чи поверхневими. Зміни можуть природньо виростати зсередини організації в процесі її розвитку чи «спускатися зверху» рішеннями зовнішніх людей та органів. Керівнику чи консультанту організації дуже легко розгубитися в цьому розмаїтті змін та дуже легко застрягнути в дилемі, з чого ж починати.

Такі різні зміни

Як і в будь-якій незрозумілій ситуації, пропонуємо в даному випадку почати з самого початку та розібратися з питаннями «Що це?» та «Чому це?». Передумовою адекватного супроводження будь-яких змін в організації є розуміння природи цієї зміни та оцінка контексту, в якому вона народилася. Яка парадигма бачення змін превалює в зовнішньому котексті? Які ментальні моделі організаційного розвитку «правлять балом» в команді? Чому ця зміна виникла, та чи можемо ми на неї вплинути? І лише після відповіді на ці питання можна переходити до термінового «Як з цим бути?» та занурюватися у вибір відповідного інструментарію з цілого океану наявних методів.

В цій статті ми разом пройдемося по шляху цих трьох запитань – максимально стисло та максимально конкретно. Очевидно, що для більш об’ємного розуміння треба більше часу та довші тексти, тому будемо розуміти це як першу прогулянку та як перший загальний огляд.

#Зміни

 

Три віддтінки змін в організації

Дослідники з дисциплін, дотичних до організаційного розвитку, вже непогано розібралися в різних видах та типах змін. Однією з базових та зручних у використанні моделей є розрізнення змін в організації за наступними типами – поліпшення, зміни та трансформації.

Під полішенням в організації розуміється оптимізація щоденного оперативного менеджменту та пристосування внутрішніх процедур та процесів до нових вимог. Сфери для такого поліпшення ідентифікуються, як правило, в процесі моніторингу окремих проектів чи всієї роботи організації – це означає, що поліпшенню передує певний привід. Завдяки своєму конкретному, раціональному та зрозумілому характеру поліпшення відносяться до так званих змін першого порядку.

Наприклад: у випадку громадської організації до поліпшень можуть відноситись зміна каналів комунікації з учасниками (з мейлу на телефон або з мейлу на Фейсбук) або перегляд програми навчальних тренінгів для інтегрування певних запитуваних цільовою групою тем.

Зміни в організації – це структурні перетворення та глибокі переміни в організаційній структурі та організації робочих процесів. Для змін рідше потрібний очевидний привід, їх викликає скоріше комбінація декількох сигналів протягом певного часу, які «натякають» організації на необхідність глибоких змін в певному напрямку. Такі зміни все ще відносяться до змін першого порядку – адже вони сягають «лише» структурного рівня та не ставлять під питання наявний світогляд та організаційну культуру.

Наприклад: у випадку тої самої громадської організації зміною може бути переформатування командної структури та структури відповідальностей в напрямку до більш легкої та гнучкої форми, яка швидше та ефективніше реагує на запити цільової аудиторії (наприклад, в розумінні lean management). Це може проявлятися у відмові від узгодження рішень з певних питань із правлінням, в дозволі прямої комунікації фінансового відділу та PR відділу з цільовою аудиторію (а не тільки через відповідного проектного менеджера) тощо.

Під трансформацією в організації розуміється парадигматична зміна, фундаментальний поворот в світогляді та свого роду «винаходження наново» організації як такої. На цьому рівні мова вже йде не про структуру та про форму організації, а про її функцію та доцільність її подальшого існування в поточній формі. Траснформації «визрівають» довгий час, вони пов’язані зі змінами зовнішнього контексту, та їх важко прив’язати до однозначного списку конкретних чинників. Через свою багатовимірність та революційний характер трансформації відносяться до змін другого порядку.

Наприклад: в громадській організації трансформацією є принциповий перегляд місії, який привів би, наприклад, до зміни правової форми, до значної трансформації напрямків діяльності чи до розділення організації на декілька нових.

Ця модель трьох типів змін в окремих аспектах нагадує ще одну класифікацію, згідно якої зміни поділяються на емергентні чи інтеграційні зміни (органічні натуральні зміни, які не можна зупинити та які відбуваються без зовнішньої інтервенції), проектовані зміни (заплановані та бажані зміни, які потребують підтримки певними інструментами та діями всередині організації) та трансформаційні зміни (фундаментальні та глибокі зміни, які пов’язані зі зміною шаблонів мислення та поведінки та часто супроводжуються кризою).

#Зміни 

 

Три парадигми бачення змін в зовнішньому контексті ...

... або простіше – в головах людей, які є дотичними до організації та до супроводження відповідної зміни. Після того, як ми розібрались з тим, з якою саме зміною в організації ми маємо справу, є сенс глибше розібратися з тим, в якій парадигмі ця зміна народжується та ще має прижитися.

Загалом можна виділити три парадигми бачення організації та змін в ній: зміна як механічний процес, зміна як соціальний процес та зміна як системний процес.

У випадку зміни як механічного процесу організація сприймається як машина, яка працює, ломається та може бути полагоджена за певними лінійними чіткими інструкціями. Організація в такій парадигмі є свого роду лінією конвейера з дуже чітким розподіленням відрізків роботи, на якій в будь який час можна замінити окремі деталі чи осіб без втрати продуктивності для загальної системи. Якщо в зовнішньому контекcті, включаючи саму організацію, превалює саме таке розуміння, то від керівника чи консультанта очікуватимуть готового рецепту ефективних дій, навіть за умови певних персональних чи матеріальних втрат. В цій парадигмі більшу роль відіграє фактор часу та меншу – людський фактор та акспект соціальних відносин в організації.

Наприклад: така парадигма є визначальною для світу великих корпорацій, а також організацій зі значною роллю технічних процесів (наприклад, фабрики та заводи). Звичайно, цей список має розумітися як дуже приблизний та в чомусь стереотипний. Адже в реальності можуть зустрічатися (і зустрічаються) як невеликі благодійні фонди, які живуть в рамках механічної парадигми, так і фабрики, які більше орієнтуються на бачення себе як родини чи соціального товариства.

В цій парадигмі відмінно спрацьовують поліпшення організації – система моніторингу та постійної оптимізації робочих процесів тут, як правило, налагоджена по-технічному чітко та «поставлена на потік». Тому організації саме з цього контексту є непереможними в повторюваних продуктах та проектах. За відповідної комбінації додаткових умов ця парадигма мислення може справлятися також з проектами змін на структурному рівні, але тут може грати драматичну роль недостатня чутливість до соціальних та міжособистих відносин в організації. Особливо важко стає, коли справа доходить до трансформацій, які зачіпають світоглядні та ціннісні питання, бо з ними лінійна логіка механічної парадигми вже не спрацьовує.  

Якщо в поданому контексті зміна розуміється як соціальний процес, ми, скоріше за все, потрапили до парадигми бачення організації як родини чи співтовариства людей. В цьому випадку організація розуміється як певна мережа людей, які пов’язані невід’ємними соціальними зв’язками, та в якій якість цих зв’язків відіграє вирішальну роль. Відповідно, процес зміни тут сприймається, в першу чергу, як соціальний процес, інтегральною частиною якого є активне залучення співробітників до обговорення, планування та реалізації змін.

Наприклад: така парадигма розуміння організації є типовою для громадських об’єднань, невеликих фірм (наприклад, немережевих ресторанів), креативних бізнесів та сімейних підприємств. І, як вже було вказано вище, тут можуть бути (і є) виключення.

В цій парадигмі найкраще почувають себе зміни, які потребують активного залучення всіх членів організації та широкого прийняття зміни. Це можуть бути частково зміни першого порядку (в першу чергу, більш глибокі зміни на структурному рівні, для ефективної реалізації яких конче потрібне прийняття команди), а також частково зміни другого порядку (наприклад, ті зміни, в рамках яких команда має обговорити цінності своєї роботи та наново віднайти робочу культуру в організації). У випадку глибоких трансформацій керівники та консультанти організацій можуть відчувати значні обмеження цієї парадигми – адже при всіх перевагах соціального підходу для змін, цьому розумінню не вистачає більш тісного зв’язку з зовнішнім контекстом, який також міняється. Наприклад, дуже важко – та неефективно – змінювати місію чи навіть правову форму організації без фокусування на оточенні та зовнішньому ринку.

І, нарешті, якщо зміна розуміється як системний процес, то ми, скоріше за все, потрапили до наймолодшої парадигми розуміння організації як організму з власною унікальною логікою та історією. Це означає, що організація – та зміни в організації – мають певні унікальні правила функціонування та розвитку. В цій парадигмі часто зустрічатимуться поняття аутопоезісу (самовідтворення), самоналаштування та власної логіки організації. Остання в такому випадку сприймається як складний організм, який самостійно справляється з багатьма змінами, та інтервенція в який має бути вкрай обережною та продуманою. Крім того, ця парадигма є свого роду об’єднанням технічного та соціального бачення з додаванням аспектів зв’язку з оточенням та з конструктивістським розумінням різності ментальних карт.

Наприклад: організації гібридного типу, організації-мережі, організації на асоціативному етапі розвитку чи організації, яка ставлять собі за мету побудування складних екосистем. Тут перераховані нові типи організацій – тобто, в цьому списку може опинитися організація з будь-якої сфери, яка прийняла таку форму.

Парадигма розуміння зміни як системного явища є досить складною, але, з іншого боку, сенс заглиблюватися в це розуміння є лише тоді, коли ми маємо справу з трансформаціями – саме в цьому типі змін ця парадигма є особливо багатообіцяючою. Для поліпшень та змін першого порядку переключення на цю парадигму є в багатьох випадках занадто ресурсним та неефективним.

 

Три набори інструментів для різних змін

Розібравшись з природою зміни, з якою ми маємо справу в організації, можна нарешті приступати до вибору інструментарію для її безболісного та ефективного впровадження.

У випадку поліпшень та механічного розуміння змін нам найточніше допоможуть класичні підходи наукової організації праці від  Фредерика Тейлора, такі улюблені в Україні роботи Генрі Форда чи також досить відома в нашій країні виробнича модель Тойота. Треба звернути увагу на те, що ці моделі були створені у період 20-50х років минулого сторіччя. Тобто, з одного боку, це класика, перевірена часом. З іншого – частина дослідників не безґрунтовно вважає ці підходи дещо застарілими та такими, що не відповідають економічним та суспільним реаліям.

Якщо мова йде про інші зміни першого порядку та соціальну парадигму змін, то є сенс звернутися до дуже розгалуженої бібліотеки менеджменту змін (наприклад, до класичної моделі зміни в організації за 8 кроків від гарвардського професора Джона Коттлера) або до підходу організаційного розвитку, в якому багато уваги приділяється саме процесам залучення співробітників до змін та спільного творіння нової реальності в рамках організації. «Батьком» та класиком організаційного розвитку вважається Курт Левін – особливо рекомендуємо ознайомитися з його 3-фазною моделлю змін.

Для тих, хто має справу з трансформаціями та системним баченням організацій та змін, робимо відсилку на основи конструктивізму, трансформаційний менеджмент та системну теорію (наприклад, від Нікласа Лумана). Треба зауважити, що системний підхід є, по-перше, наймолодшим з трьох парадигм та, по-друге, скоріше філософською міждисциплінарною теорією, ніж набором конкретних інструментів. Тому у випадку занурення в цю, дуже глибоку та однозначно вартісну, парадигму треба готуватися до знахідок на рівні скоріше рекомендованого напрямку мислення та менше – на рівні чітких рекомендацій до дій. Слідуючи конструктивістським засадам, цю частину кожен читач має виконати самостійно.

 #Зміни

 

Замість підсумку

Сталося так, що зміни стали одним з лейтмотивів мого професійного та особистого життя. Вони вривалися до мого дому та офісу без запрошень та без формального ввічливого smalk talk, перевіряли мене на витривалість і швидкість реакції та тренували креативність у пошуці нестандартних виходів з ситуації. Насправді, вони продовжують це роботи і досі, але тепер це вже зовсім інша історія. Розстановка сил між мною та змінами стала більш збланасованою – вони все частіше приходять (та йдуть) лише за попереднім запрошенням, прислуховуються до моїх умов та погоджуються на компроміси. І допомогли – та все ще допомагають – мені в цьому процесі постійна рефлексія над природою змін та пошук інструментів для їх максимально органічної інтеграції в існуючий контекст.

Альона Каравай – співзасновниця та співголовуюча Наглядової ради «Іншої освіти», співзасновниця Хати-Майстерні, керівниця проекту «Діалог заради змін» в німецькій спілці MitOst e.V. та співкоординаторка мережі UkraineLab. Вивчає організаційний розвиток в Технічному Університеті Кайзерслаутерну та практикує його в своїх проектах та командах.


 

Якщо ви дочитали до кінця, і вам подобаються матеріали на Практиках, ще один абзац до вашої уваги:
Ми прагнемо підтримувати якість матеріалів та актуальність тематик. Неспинність у пошуку кращих рішень та нових ідей – один з пріорітетів діяльності Гараж Генг. Ваша участь підтвердить, що ми рухаємось у правильному напрямку.  


 

Автор
Cпівзасновниця та співголовуюча Наглядової ради «Іншої освіти», співзасновниця Хати-Майстерні, керівниця проекту «Діалог зарази змін» в німецькій спілці MitOst e.V. та співкоординаторка мережі UkraineLab. Особливий пунт самоідентифікації наразі - частина божевільної команди з ревіталізації заводу Промприлад в Івано-Франківську. Живу між Берліном та Івано-Франківськом. Вивчаю організаційний розвиток в Технічному Університеті Кайзерслаутерну та практикую його в своїх проектах та командах.

Зрозумілі поради, завдяки яким бізнес зможе вийти на краудфандинг, а значить залучити ресурси, підвищити впізнаваність свого бренду та зростити спроможність команди.

Ті методики, за якими вчать дітей сьогодні, не мають жодних перспектив у майбутньому. Проблема з гуманітарними науками впливає на відсутність соціального інженерингу. Ми не розуміємо, ким ми є. Тому ці блукання переростають у намагання повернутися до архаїки.