Як за сусідніми робочими столами працюватимуть чотири різних покоління

Найважливішою революцією останнього часу є революція довголіття. Так вважає американська письменниця Джейн Фонда. За прогнозами ООН, у 2045 році вперше в історії кількість людей віком від 60 років і більше перевищуватиме кількість дітей у всьому світі. До 2050 року кількість людей похилого віку збільшиться вдвічі, до 22 % від загальної кількості населення.

 

Ми живемо в середньому на 34 роки довше, ніж наші прадіди та прабабусі. Це ніби ще одне додаткове життя, зокрема, щоб працювати. Уряди країн підвищують пенсійний вік, що закономірно. Проте найцікавіше відбувається до пенсії. Нормою багатогранних робочих колективів стає вікова розбіжність. Невдовзі чотири покоління працюватимуть за сусідніми робочими столами. Бумери (54-70 років), які віддають перевагу особистій комунікації та, зазвичай, є трудоголіками. Покоління X (34-53 років), яке хоче спілкуватися безпосередньо з лідерами. Міленіали (21-33 років), які віддають перевагу не тільки безпосередній комунікації, а й зворотному зв'язку. Покоління Z (до 20 років), яке вибудовує мережі та ще більше за міленіалів нівелює ієрархії. Міленіали можуть відчувати, що бумери є негнучкими та замкнутими, а бумери можуть сказати, що міленіалам не притаманна яскраво виражена корпоративна етика та лояльність. Двадцятилітні напишуть важливе робоче питання в месенджері, а бумери призначать зустріч. То як бути, якщо їм треба вирішити одне й те саме питання?

Чим більше відмінностей у команді, тим якісніші рішення та цілісніші пропозиції для споживачів  вона запропонує. Так вважає Наталія Шпот, організаційна консультантка та викладачка Lviv business school. Щоби це дійсно працювало, на її думку, команді необхідно багато рефлексувати та формувати спільний досвід. З нею погодилась би Ірина Петилицька, співвласниця однієї з львівських фабрик. Вона належить до покоління іксів та стверджує, що їй комфортніше працювати з людьми свого віку та з молодшими, хоча водночас розуміє, що працівники різного віку здатні ефективніше враховувати розбіжності у поколінні серед  клієнтів, а також дивитись на ситуації з різних перспектив. 

Дивитись з різних перспектив — це про ефективність, але також і про потенціал конфліктів та непорозумінь. Представники різних поколінь мають різне розуміння цінностей та мотивації. Працювати разом та розмежовувати повноваження може стати проблематичним. Оскільки пенсійний вік збільшують, молоді покоління можуть відчувати, що їхні можливості для кар'єрного росту обмежені. Натомість старші люди будуть очікувати від молодих витіснення з компанії.

Тільки уявіть, ви працюєте у сфері обслуговування більше 30 років. Ваші молоді підлеглі — амбітні максималісти, готові працювати більше 10 годин на добу. Але недовго.

image

 

«Двадцятирічні працівники приходять на роботу і думають тільки про результат. При цьому зовсім не зважають на процес. Коли не отримують бажаного, йдуть. Можливо, їм важче працювати зі старшими співробітниками компанії, адже коли старші орієнтуються на комфорт та людські стосунки в колективі, молодь більше переймається кількісними показниками», — розповідає Марина Єрьоміна, представниця покоління бумерів. Молоді люди менш терплячі, тому можуть піти, як тільки буде краща пропозиція, старші завжди консервативніші та лояльніші до справи. Марина вважає, що саме вони є ядром компанії.

А тепер уявіть, що вам 30 і ви керуєте людьми, які пережили хрущовську відлигу і перебудову. Олексій Довгополий, HR-спеціаліст в GIZ, каже, що останнім часом з'явилося багато «молодих» індустрій, до прикладу в секторі електронної комерції, медіа, реклами, ІТ, фармацевтичному секторі тощо. Молоді люди органічно почуваються у високодинамічному стилі компаній, що постійно нарощують темп.

«Управління старшими підлеглими схоже на керування друзями», говорить тренер із професійного розвитку Антуан Лейн. За словами Лейн, молодші керівники, котрі контролюють старших працівників, іноді стають жертвою того, що намагаються здобути схвалення від них. Натомість Лейн рекомендує молодим менеджерам та менеджеркам орієнтувати свої цілі на те, щоб допомагати своїм підлеглим відчувати відповідальність в роботі. Тобто задати стартові умови, де люди можуть бути різного віку, але їхня співвідповідальність та співпричетність від цього не змінюється.

Ользі Гришин-Грищук, менеджерці регіональної філії Суспільного, 26 років. Це вдвічі менше, аніж самій філії, а також тим, хто там працює від початку її заснування. Першу керівну посаду вона отримала 23-річною, на державній службі. «Коли я тільки почала працювати з людьми, які мали більше досвіду в сфері державної служби, зрозуміла, що старші люди вимагають субординації саме вікової. Думаю, це пов’язано з певними стереотипами поведінки, адже з дитинства нас вчать поважати старших та не сперечатись з ними», каже вона. За її словами, молодим людям треба абстрагуватись від віку і не намагатись видаватися дорослішими, а позиціонувати свої професійні компетенції на робочому місці та вибудовувати ефективну комунікацію з підлеглими.

image

 

Наталія Шпот вважає, що молоді працівники динамічніші, очікують результати при швидкому вкладанні ресурсів, але можуть не брати до уваги деталі і ризики саме в цьому є сильнішими старші колеги. «Я сама належу до покоління бебі-бумерів, і помічаю в собі та моїх однолітках поєднання непростих рис — зневіру та фаталізм з одного боку, та активність і творчість з іншого. Я адаптуюсь до зовнішніх умов, але надаю перевагу стабільності. Я би з обережністю, характерною для мого покоління, назвала це стратегіями виживання та поламаного колективізму. Молоде покоління значно вільніше, відкритіше, сміливіше, легше вибудовує мережі контактів, починає проекти та переживає невдачі. Водночас має труднощі з утриманням фокусу тривалий час та побудовою глибоких прив’язаностей», каже вона.

Те, що люди різних поколінь відрізняються на робочому місці, знає з власного досвіду науковиця та проектна менеджерка Надія Бурейко. Вона була як підлеглою, так і керівницею, коли працювала з людьми, удвічі та втричі старшими за неї і в державному, і в громадському секторі. «В університетах, де я викладала, різниця між поколіннями проявлялася переважно у прагненні старших передати знання молодшим, навчити, однак, не нав’язати. Посади, звісно, розподіляли за віком чи то досвідом. У проектній діяльності інакше — у тебе нові ідеї, цікаві і нестандартні, вміння, здобуті у ході якісного освітнього процесу, і ти вмієш їх вигідно продати — тоді вік ролі не відіграє. Останніми роками літніх людей на посадах координаторів чи менеджерів у проектній діяльності майже не зустрічаю. Однак молоді проектні менеджери та координатори запрошують старших і більш досвідчених колег-практиків для надання профільної експертизи», — розповідає Надія.

Роберт Халф дослідив відмінності роботи представників різних поколінь на робочому місці. Директорів компаній запитували: «У якій із наведених сфер ви бачите найбільші відмінності серед співробітників вашої компанії різних поколінь?» 30% відповіли, що в навичках спілкування, 26% — адаптації до змін, 23% відповіли, що в технічних навичках. Тільки 7% відповіли, що люди різних поколінь не відрізняються в роботі.

Отож, точно відомо, що відрізняються і будуть відрізнятися ще сильніше. Організаціям не уникнути розмаїття. З ним впораються та використають на свою користь організації майбутнього, розповідає Катерина Ясько, інтегральний психолог та едуколог. «Якщо організація має еволюційне призначення і всі працівники його прагнуть, то вікові розбіжності будуть другорядними. Взагалі, за Фредеріком Лалу, окрім еволюційного призначення, таким організаціям властивий високий рівень інтегрованості та самоорганізації. Цим речам треба навчати та вчитись. Навчати ненасильницькій комунікації, конструктивній критиці. Вчитись комунікувати об’ємно, так, щоб тебе бачили членом команди, який прагне спільної мети», каже вона. Катерина займається психологією розвитку і стверджує, що в процесі розвитку вік має другорядне значення, тому менеджери мають бути достатньо розумними, щоб для реалізації мети шукати однодумців. А однодумці є серед однолітків, людей старших та набагато молодших.

Люди, які народились в 1950-их , можуть мати непорозуміння на робочому місці з тими, хто народився в новому тисячолітті. Та навпаки. Водночас спільно вони можуть системніше реагувати на виклики та краще розуміти настрої суспільства. Наталія Шпот каже, що важко прогнозувати, як далі буде змінюватись ситуація. Єдине, що їй чітко зрозуміло, що в успішних організаціях все більше уваги звертають на людей та виробничі стосунки, а не тільки бізнес-процеси та задачі. Якщо організаціям вдалось подолати сильні посадові ієрархії та стати горизонтальнішими, у них є потенціал подолати і вікові.

 

 Ілюстрації з ресурсу www.buamai.com

Багато відомих культурологів розглядають ритуал, міф та міфологічних персонажів як метод соціальної комунікації. 

Найбільша проблема на сьогодні – це нерозуміння людей, що сміття та навколишнє середовище – наш спільний ресурс. Керувати спільним ресурсом українців ніхто не вчив.