У цій статті зі Stanford Social Innovation Review ми розглянемо, як можна здійснити інноваційний прорив у державному секторі. Для цього потрібно виконати лише п’ять умов.

Щоб продемонструвати, як можливо втілити проривні інновації, ми взяли кейс із сервісом парковок у Вашингтоні. На цьому прикладі ми проаналізуємо кожну з п’яти умов здійснення інновацій. А також спробуємо показати ситуацію з нашої, української дзвіниці.

Стаття актуальна для будь-якої сфери економіки. Прочитавши її, ви дізнаєтеся, які перепони стоять на шляху створення інноваційних організацій та як впроваджувати нововведення так, аби суспільство їх не відхиляло. Тепер ви можете їх масштабувати на свої проекти.

Інноватори руйнують цілі напрямки економіки

У інноваторів є особлива здатність: переосмислювати основи основ. Завдяки цьому вони змінюють цілі напрямки економіки. Наприклад, співзасновник Apple Стів Джобс уявляв світ, де комп’ютер буде не лише у корпорацій, а й у кожної людини.

У будь-якій сфері економіки є місце блискучим рішенням. А проривні інновації, які дають розвиток новим технологіям, зменшують витрати і покращують сервіси, завжди пов’язані з бізнесом. Інвестори та підприємці намагаються змінити світ, бо занепокоєні питанням прибутку. Пожинаючи фінансові плоди, вони знищують на своєму шляху цілі напрямки старої економіки.

Сьогодні такий підхід просочується і в державне управління. Державні діячі крок за кроком рухаються до серйозних досягнень. Але, на відміну від підприємців, у них немає прагнення принести вигоду для компанії.

Давайте розглянемо, що таке інновація, на прикладі винаходу Транспортного відділу Вашингтона (ТВВ). Він впровадив можливість оплати паркування через мобільні телефони. Це сталося після того, як аналітична агенція спрогнозувала часи, коли місто більше не потребуватиме традиційних паркоматів, що працюють на жетонах.

Зі зникненням паркоматів відпадає потреба у високозатратному персоналі, який обслуговує ці пристрої. Більше не потрібно перевозити важкі сумки з жетонами від паркоматів до кас. Процес адміністрування оплат стає менш затратним для міста. Переваги очевидні.

Вашингтону вдалося відійти від старої інфраструктури, в яку залучено багато співробітників, та перейти до нової. Але такий успіх у комунальній сфері трапляється рідко. Пересічний громадянин вважає, що держава нездатна на інновації через відсутність компетенції і мотивації персоналу та бюрократичну тяганину. І такої думки дотримуються не лише прості люди.

Державні діячі та роботодавці відразу вказують, що проблема полягає у старих моделях управління людськими ресурсами, роздутому штаті та великих витратах на обслуговування чиновників. Такий підхід до витрат – серйозне гальмо для перемін. Він просто вимиває ресурси, які можна вкласти у нові розробки.

Інновації неможливі в державі, що знаходиться в жалюгідному стані. А після початку фінансової кризи 2008 року економіка США стагнувала майже чотири роки – також і через відсутність інновацій у державному секторі.

Минулого року дослідницька група Гарвардської бізнес-школи ініціювала дослідження. Воно ставило на меті показати державним лідерам, як важливо урізати непотрібні витрати, щоб залучити вивільнений капітал на економічний розвиток. Це дослідження базувалося на теоріях у сфері мікроекономіки та менеджменту. Група співпрацювала з Гарвардським інститутом державного управління ім. Джона Кеннеді, муніципалітетами, Офісом наукової та технологічної політики Білого дому, академіками з США. Було проінспектовано сотні державних ініціатив та проведено численні інтерв’ю з інноваторами державного сектору. Приклади успішних та неуспішних реформ у державі вивчалися під мікроскопом.

Результати дослідження підтвердили гіпотезу: проривні інновації у державі можливі. Було виявлено сценарії та алгоритми менеджменту, які ведуть до зниження витрат завдяки впровадженню новітніх технологій. Було визначено, чому одні громадяни справляються з роботою краще, ніж інші. Вся справа – у різниці підходів.

5 основних умов проривних інновацій 

1. Здатність експериментувати.

2. Вміння відмовлятися від старої системи.

3. Аналіз дій та зворотний зв’язок.

4. Мотивація вдосконалити товари/послуги.

5. Бюджетні обмеження для кінцевих споживачів послуги.

У книзі Seeing What’s Next члени дослідницької групи назвали стовпи інноваційної системи: можливість та мотивація. Зміни починаються тоді, коли можливість та мотивація сходяться разом. Якщо можливість та мотивація зникають, розвиток інновацій завмирає.

Перед дослідниками постав виклик – визначити, які саме умови, що притаманні бізнес-інноваціям (стартапам), потрібно скопіювати у державний сектор, щоб і державні послуги почали розвиватися. Виявилося, що можливість інновацій залежить від здатності людини/компанії експериментувати та її готовності позбавлятися старих підходів.

Інновація завжди передбачає заміну старого на нове. Оскільки посадовці часто-густо мають шкурні інтереси, вони навряд чи будуть просувати якісь зміни. Адже для початку їм потрібно визнати свою моральну застарілість. Також у високопосадовців немає конкурентів – стартапи не дихають державі у спину. Тож щоб виконати перші дві умови (здатність експериментувати та відмовлятися від старої системи) у державній сфері, лідерам потрібно шукати інші методи, які відрізняються від бізнесу. Державні інноватори потребують більш вдумливого підходу, аби наслідки їхньої діяльності були для суспільства оптимальними.

Залишається ще три умови – зворотний зв’язок, стимули для вдосконалення продукту/послуги та наявність бюджетних обмежень. Від них залежить, в якому саме напрямку підуть зміни.

Аби складне стало простішим, ми проілюструємо кожну з умов на прикладі стартапу Parkmobile, що дозволив оплачувати парковку у Вашингтоні за допомогою мобільного телефону. 

Здатність експериментувати 

Будь-яка організація, що хоче адаптуватись до середовища, яке постійно змінюється, має експериментувати з новими технологіями та втілювати їх у життя. Без здатності розвивати експериментальну інфраструктуру рідко з’являються кардинально нові підходи.

У бізнес нове проносять корпоративні нововведення та нові учасники ринку. А от із державними діячами ситуація геть інша. Щойно якесь відомство бажає експериментувати, з’являються перепони у вертикалі влади. Спробуй вибити бюджет на щось не перевірене часом! Експериментальні проекти зазнають нищівної критики від регуляторів, які не зводять ока з чиновника, замість того щоб дати громадянам можливість робити власні висновки. Тобто можливість будь-яких змін блокується самою ж державою, яка не дає добро на запуск ініціативи. Адже щоб запустити щось нове, потрібно обґрунтувати таку необхідність даними. А щоб отримати ці дані та визначити, чи корисний цей стартап, його як мінімум потрібно провести. Це замкнене коло.

Як подолати цю дилему? Державні управлінці мають поводитись, як венчурні капіталісти, які вкладають у нові проекти невеличкі кошти, потрохи експериментуючи. А якщо якийсь проект вистрілює, вони приймають рішення, чи інвестувати великі кошти.

У випадку зі стартапом на вашингтонських парковках ТВВ створив продуману методологію для експериментів. За рік до того, як розгорнути повноцінну можливість оплати парковки через мобільний, місто провело пілотний проект в одному з районів міста. Згодом муніціпалітет оцінив реакцію суспільства на нову послугу. Нововведення сприйняли позитивно, воно почало швидко розвиватися. Стало зрозуміло: якщо розширити покриття нової послуги на все місто, вона буде успішною.

Аби мешканці міста не відчули незручностей, важливо, щоб паралельно з новим методом оплати за паркування існувала і стара опція.

Щоб не створювати незручностей, київське метро, перш ніж впровадити оплату проїзду картками, паралельно залишило опцію оплати жетонами. Якщо нова послуга вводиться примусово і не лишає альтернативи, виникає негативна реакція. А раз скориставшись карткою, що дозволяє звільнити кишеню від жетонів та оплачувати поїздки в автоматі без черги до кас, пасажир навряд чи повернеться до старого методу оплати.

Вміння відмовлятися від застарілої системи

Якщо експеримент успішний, постає новий виклик: як згорнути стару систему. Буває, що компанія неспроможна втілити у життя нові технології. Тоді її клієнтів переманюють конкуренти, і бізнес виштовхується з ринку. Але це у бізнесі. Державні структури не мають конкурентів і з подібним не стикаються.

Погляньте, яких складнощів сьогодні зазнає поштовий сервіс. Очевидно, що державні агенції не мають волі відмовитися від застарілих технологій та моделей ведення бізнесу.

Тривалість доставки посилки по Україні Укрпоштою – 3-4 дні, в той час як Нова Пошта доставляє будь-яку посилку протягом доби. В результаті інтернет-магазини та звичайні користувачі оминають Укрпошту та користуються доставкою Нової Пошти.

Проект Parkmobile – це додаткова послуга комунальної інфраструктури Вашингтона. Скільки коштувало впровадження послуги – наразі точно невідомо. Повна вартість буде відома, щойно останній паркомат буде прибрано з вулиць міста. Згорнути старий метод оплат неможливо, допоки наповну не розгорнуто новий. Зараз на 17 тисячах паркових майданчиків дублюються традиційний і мобільний методи платежів.

Наявність зворотного зв’язку 

Коли експериментальну структуру розгорнуто, державним службовцям потрібен зворотний зв’язок від кінцевого споживача. Це спонукатиме інвестиції та сприятиме прийняттю інновацій громадянами.

Чому зворотний зв’язок важливий? Якщо інноваційний продукт не відповідає очікуванням споживача, у компанії не існує природної мотивації, аби щось вдосконалювати. А без цього неможливо завоювати нових споживачів, переходити у преміум-сегменти та підвищувати ціни. Важливо також тестувати деякі послуги безкоштовно. Вони дозволяють визначити, чи не перевищує ринкова пропозиція попит. Адже в якийсь момент споживач перестає платити за подальші вдосконалення.

Часто держава не реагує на сигнал зворотного зв’язку. Звісно, під час голосування громадяни висловлюють свою думку про дії чиновників, голосуючи за попередників чи обираючи нових кандидатів. Але ці голоси навряд чи точно відображають ставлення до окремих програм. На жаль, не маючи точного та відвертого зворотного зв’язку, чиновник не може судити, чи потрібно покращувати послуги або ж навпаки згортати їх фінансування.

У випадку з автостоянками необхідність отримання зворотного зв’язку була невід’ємною частиною проекту. Чиновники збирали аналітичні дані з системи та вивчали поведінку користувача. Вже через рік після нововведення за допомогою мобільних за паркування сплачували на 430% громадян більше. Настільки активний приріст користувачів означав, що люди надають перевагу новому способу оплати послуг автостоянки. А завдяки тому, що 74% користувачів мали смартфони, зібрані дані про переміщення водіїв дозволили визначити, в які райони мегаполісу потрібно розширяти послугу в першу чергу.

ПриватБанк проаналізував, що його клієнти все частіше сплачують послуги через термінали самообслуговування, та зробив на це ставку. В результаті банк зміг зменшити кількість обслуговуючого персоналу, який тягнув з операційного бюджету кошти, та вкласти їх у розвиток. Завдяки аналізу ситуації ПриватБанк захопив найбільшу долю ринку банківських послуг.

Налагодивши зворотний зв’язок із громадянами, уряд міста Гемптон (Вірджинія) зміг подолати дефіцит бюджету обсягом 8,4%. На той час мерія надавала багато розкішних послуг, однак виявилося, що громадяни були не проти отримувати також сервіси економ-класу. Було знижено витрати на підтримку інфраструктури та послуг дозвілля. При цьому рівень задоволення громадян не знизився. А у Філадельфії завдяки новій інфраструктурі зі збору відходів вдалося знизити операційні витрати міста на 70%. 

Мотивація для вдосконалення товарів чи послуг

Знаючи потреби споживачів, продавець товару чи послуги може вдосконалити свої пропозиції. Але просто хотіти щось вдосконалити недостатньо. Потрібно мати мотивацію.

Приватним сектором рухає бажання підняти ціни чи охопити більше споживачів, тим самим збільшуючи прибуток. У державному секторі подібної мотивації не існує. Втім, її можна створити. Головний біль державних менеджерів – це перепони у доступі до фінансування. Щоразу чиновник має вигризати з державного бюджету кошти на фінансування програм та обґрунтовувати таку необхідність. Якщо інновація дозволяє зекономити кошти з бюджету міста, то вивільнену суму можна направити на проекти, за якими держава недоотримує фінансування. Це і є стимулом до інновацій.

Складність управління державою – не у відсутності мотивації чиновника. Складно підібрати саме ту мотивацію, що відповідатиме меті існування держструктури.

У нашому вашингтонському прикладі можна виділити два мотиваційних складники. Перш за все, державні лідери збагнули, що система мобільних платежів – шлях до зменшення витрат та підвищення ефективності. Звільнивши працівників, що продавали жетони або витягували їх з автоматів, вдалося зекономити велику суму грошей.

А державні інноватори знали, що їхні зусилля буде винагороджено не фінансовим чином – вони зарекомендують себе успішними управлінцями. Це стало можливим завдяки Адріану Фенті, меру Вашингтона, відомому тим, що він розвивав у своїх менеджерів далекоглядність.

Наявність бюджетних обмежень для кінцевого споживача 

Бюджетні обмеження впливають на поведінку споживача, вимагаючи визначатися з пріоритетами витрат. Якщо бюджет людини обмежений, вона швидше заплатить за оренду квартири, ніж поїде у відпустку. Тому обмеження не лише викристалізовують пріоритети, а й мотивують урізати розходи. Нестача коштів примушує людину щось винаходити – наприклад, шукати квартиру з дешевшою орендною платнею, щоб мати змогу відкласти гроші на відпочинок.

Щоб відбулися проривні реформи, державні лідери мають обмежувати бюджет підлеглих структур, аби мотивувати їх розставляти пріоритети. Наприклад, якщо обмеження буде накладене на відділ закупок, він почне економити на витратах.

Повернімося до Parkmobile. Які тут обмеження? У користувача – обмежений час, аби розмінювати гроші та кидати у паркомат жетони. Через мобільний додаток він може платити не по 15 хвилин, а за будь-яку кількість часу. Щойно оплачений час добігає кінця – приходить смс. Уявіть, що в цей момент ви вечеряєте у ресторані чи пішли гуляти по місту. Вам не потрібно повертатися до машини – ви можете оплатити паркування з мобільного.

Епоха мобільних платежів розпочалась у Вашингтоні. Щоб це сталося, мали виконуватися всі п’ять вищезгаданих умов. Їх дотримання робить реформи можливими.

У наступній статті ми розкажемо, як спланувати проривну інновацію та яких помилок уникати.  

За матеріалами Unleashing breakthrough innovation in government (Ніхіл Сахні, Максвел Весел, Клейтон Крістенсен).