Симпатичний французький акцент та харизматичні помахи рук. Дослідник організаційних структур Ів Мор’є розповідає про те, чому в умовах нової складності більше не працюють максими прописані в бізнес-книжках.

Мор’є керує оригінальною програмою «Люди і організація» в Бостонській консалтинговій групі. За свою кар’єру проаналізував діяльність понад 500 компаній. За результатами своїх спостережень він вивів шість правил здатних оздоровити командну взаємодію організації. За результатами своїх висновків в минулому році він написав книгу Six Simple Rules, видану Harvard Business Review.

Мор’є довго працював в консалтинговій конторі і майже щодня стикався з новими компаніями та їх однаковими проблемами.

Його зацікавило два питання:

• Чому попри високе технологічне обладнання сучасних робочих місць, продуктивність команд не починала зростати?

• І чому попри веселі корпоративи та мотиваційні тренінги, люди в цих організаціях так часто не були зацікавлені в роботі та відчували себе нещасними?

Усі компанії, з якими йому доводилося мати справу, Мор’є поділив на два типи управління – жорсткий та м’який. Про обидва з них написано дуже багато бізнес-літератури.

Жорсткий характеризується розвитком структур, удосконаленням процесів, аналізом метрик. М’який – побудовою особистих відносин та розвитком індивідуальних якостей персоналу.

Кожний раз, коли компанія намагається реорганізуватися або модернізуватися, вона рухається в одному з цих двох напрямків. Проте, на думку Мор’є, проблема в тому, що вони обидва застаріли.

Жорсткий тип управління Мор’є критикує за бюрократизм. Наприклад, після кризи 2008 року автомобільні компанії зустрілися з новим викликом – продовження гарантійного терміну автівок. Як вони прореагували на це? Вони створили нову посаду – інженера з ремонтопридатності. Пан Ремонтопридатність створював офіс ремонтопридатності, показники успішності ремонтопридатності і нарешті мотивацію ремонтопридатності. Однак його вплив на загальні показники ефективності компаній не перевищував і 1%.

Або, як реагували банки, коли виникав конфлікт між фронт- і бек-офісом? Для вирішення цієї проблеми вони часто створювали мідл-офіс. Однак замість однієї проблеми дві: конфлікт між фронт- та мідл-офісом, та між мідл- та бек-офісом.

Структура організації – це не намальовані на дошці прямокутники – це нервова система, взаємодії, синапси

М’який тип управління Мор’є лає за євангелізм. Існує переконання, що варто налагодити особисті відносини в команді і робочий процес дружньо і стрімко прискориться. Однак Мор’є, вважає, що не варто путати робочі і особисті відносини. Він розповідає анекдот про те, що вдома у його дружини та в нього самого у кожного свій телевізор. Тому що він не готовий псувати чисті любовні відносини зі своєю дружиною «діловими переговорами» про те, який канал дивитися.

Свій альтернативний метод Мор’є називає «геніальна простота» або принципом «я тримаю вас за носа, а ви мене за вухо» і зводить його до шести простих правил, які підвищують ефективність команд та задоволення від процесу праці.

1. Зрозуміти, чим займаються ваші колеги. Для цього потрібно вийти за рамки посадових інструкцій та безпредметних дружніх діалогів та звернути увагу на реальну роботу людей поруч.

2. Зміцнити зв’язки. Замість створення «мідл-офісів», потрібно розвивати компетенції колег до взаємодії між собою. Для цього замість збільшення кількості правил, потрібно зменшувати кількість рівнів ієрархії.

3. Посилити владу особистостей. «Всім потрібно надати достатньо влади, щоб мати свою думку і керуватися своїм інтелектом», – зауважує Мор’є. Теорія ігор та організаційна соціологія кажуть, дайте людям більше можливості для ініціатив, інакше вони підуть від вас.

4. Створити умови для зворотного зв’язку. Бажано, щоб всі члени команди були готові відкрито привселюдно розповідати про те, чим вони займаються та до яких спільних наслідків може привести їх діяльність.

5. Підвищити взаємну вигідність. Надмірна незалежність працівників йде на шкоду команді. Наявність «другого телевізора» знищує взаємодію та створює неефективну самостійність.

6. Заохочувати співпрацю. Керівник LEGO Йорген Виг Кнудсторп каже, потрібно критикувати не на невдачу, а за відмову звернутися за допомогою або допомогти.

Читайте також:

#Продуктивний вівторок: Канва бізнес-моделі

#Продуктивний вівторок: Кава, цигарки, фейсбук…

#Продуктивний вівторок: Розклад менеджера vs. розклад творця

#Продуктивний вівторок: Витрачайте третину часу на роботу з майбутнім