Якщо в мене є вибір не фінансувати проекти зі збору сміття в околицях місця, де функціонує мій бізнес і де відпочивають мої клієнти, то я швидше за все лишусь осторонь. Бо у місті ще багато подібних баз відпочинку. І рано чи пізно проблемою хтось займеться та профінансує проект зі збору сміття.

Якщо бізнес поводить себе соціально відповідально, і йому за це нічого не перепадає, то соціально безвідповідальний бізнес просто обходить його за всіма параметрами. Ось і весь філософський конфлікт бізнесу і доброчинності.

Навіщо зараз потрібна корпоративна філантропія?

Пунктуаційним символом фінансових рішень останніх кількох місяців може бути затиснутий слеш – стратегічна пауза, щоб «подумати і зважити». Бізнес хаотично перебирає свої інструменти генерування трафіків, оборотів і партнерських взаємодій. Але що з того? Переважно це закінчується скороченням видатків та істеричним проголошенням оптимізації як закону буття. Комусь важче, комусь легше.

У часи нестабільності в Україні гостро постало питання підвищення кваліфікації працівників малого бізнесу. Питання не стільки у грошах і донаціях, скільки в інших сервісах. У підтримці, допомозі, консультуванні. В інтелектуальній енергії та зусиллях. Так чи інакше, корпоративна філантропія – це про людей, зв’язки з громадськістю та кращий світ. Все це вмотивовує соціально відповідальний бізнес і корпоративну філантропію як одну з його форм.

Майже зразковим кейсом видається історія компанії TOMS – виробника легендарних полотняних мокасин. Підприємець Блейк Майкоскі дізнався, що дітям в Аргентині не вистачає взуття, і вирішив створити з цього філантропічний бізнес. Він придумав рішення: за кожну продану пару взуття компанія гарантовано передає іншу пару дитині. Ситуація перестала залежати від доброти людей. Блейк знайшов рішення у підприємництві, а не благодійності. Свої перші двісті пар взуття він створив у гаражі. За тиждень у нього була вже тисяча пар мокасин. Сьогодні компанія має виробничі потужності у трьох країнах та постачає взуття в 44 країни світу.

Корпоративна філантропія – це добровільна допомога іншим гравцям на ринку, а також спільноті. Це розширення можливостей громадськості, покращення доступу до певних сервісів, спрощення процедур отримання послуг, консультування, підвищення рівня знань.

Організація подібного процесу по суті дуже проста. Компанія обирає для себе територію чи категорію людей, наприклад, громаду певного міста, та курує процес покращення того виміру життя людей, що безпосередньо пов’язаний із напрямом її діяльності. Таким чином, компанія витрачає певний відсоток своїх поточних прибутків на забезпечення стабільного прибутку в майбутньому.

Наприклад, тренінгова компанія може здійснювати довгострокову інвестицію, працюючи з категорією тимчасово безробітних у певному місті. За останній рік IT-компанії заснували багато представництв у різних регіонах, у зв’язку з чим виникла потреба у кваліфікованих кадрах. Такі компанії можуть втілювати проекти, спрямовані на професійну підготовку людей без постійної зайнятості. Таким чином одночасно розширюються можливості громадськості та усуваються проблеми компанії з пошуком кадрів на місцях.

Аби виміряти соціальний вплив таких дій, через певний час можна дослідити, як змінилося життя людей, що становили пул компанії, – наприклад, скільки людей отримали постійну роботу відповідно до отриманих навичок.

Про теорію здорового егоїзму як основу корпоративної філантропії

Існує три теорії концептуального зобов’язання бізнесу.

1. Теорія егоїзму. Бізнес зобов’язаний генерувати прибуток і вчасно сплачувати податки. Рано чи пізно у відносинах зі споживачем такий бізнес заганяє себе у глухий кут.

2. Теорія корпоративного альтруїзму. Бізнес має впливати на життя суспільства і покращувати його. Такий підхід визначає філантропію радше як благодійність.

3. Теорія здорового егоїзму. Отримання прибутку (меркантильність, прагматичність) не суперечить можливості бути суспільно корисним бізнесом. Прибуток і благо суспільства нерозривно взаємообумовлені. Такий підхід лежить в основі корпоративної філантропії.

Кертіс Віден розробив своєрідний «катехізис» корпоративної філантропії, в основі якого лежить принцип відповідності рівня філантропічної політики корпорації рівню її бізнес-політики.

1. Необхідно пов'язувати благодійну політику з бізнес-цілями.

2. Усі благодійні програми повинні знаходитися під повним контролем корпорації.

3. Необхідно вимірювати фінансові та інші вигоди, які приносить обрана політика філантропії.

4. Корпорація може дозволити собі робити деякі позапланові донування, якщо це не ставить під загрозу основні принципи.

5. Кожна дія повинна мати під собою здорове пояснення.

6. Основні питання філантропічної політики мають бути відкритими та обговорюватися, а не бути рішенням однієї людини.

Як обирав проект корпоративної філантропії фонд Nike? У 2004 році фонд Nike започаткував одну з найкраще продуманих програм підтримки для дівчат-підлітків “The Girl Effect”. Сьогодні у світі понад 250 мільйонів дівчат-підлітків живуть у бідності, і саме в них фонд Nike вбачає потенціал до змін на планеті. Корпорація намагалася визначити ту сферу, що є «прогалиною» у фінансуванні інших компаній, прагнучи поєднати філософію бізнесу та потреби світової спільноти. «Залучаючи дівчат до програм освіти та охорони здоров’я, ми даємо їм вибір та можливість: вибір щодо того, коли вступати у шлюб і народжувати дітей, та можливість реалізувати свій економічний і соціальний потенціал».

Що не так із корпоративної філантропією в Україні?

Відповідно до класифікації Стенфордської школи соціальних інновацій, модель філантропії в Україні тільки розвивається. Громадський сектор ще тільки розвивається і бореться за місце біля рупора (менше ніж 2% вакансій на ринку). Домінує приватна філантропія. Влада має схильність власноруч контролювати розвиток проектів та ініціатив, пов’язаних із добробутом громадян, не співпрацюючи з громадським сектором. Окрім того, немає стійкої традиції філантропії, як, наприклад, у США, де корпоративна філантропія – правило доброго тону.

В Україні корпоративна філантропія прирівнюється радше до благодійності, ніж до усвідомлених стратегій із конкретними бізнес-вигодами. Ситуація змінюється, але не дуже швидко.

Рівень розвитку філантропії пов’язують із рівнем добробуту населення та станом економіки. Насправді корпоративна філантропія сильно залежить від стилю ведення бізнесу та менеджменту. Які проблеми можна виділити?

Короткострокове мислення. Більшість бізнесів зосереджені на миттєвому отриманні прибутку. Кожен фінансовий рік – це стихія, що наростає з нуля. Зловити хвилю – не означає втриматися на ній. Інструментарій збуту – прагматично-приземлений, що робить його неконкурентним і не гарантує прибутку в майбутньому. Потрібні стійкі конкурентні переваги порівняно з іншими гравцями, які дозволятимуть розширити ринок та отримати лояльність споживача.

Слабкий рівень роботи з ризиками з боку менеджменту. Часто задачею менеджменту є мінімізація ризиків. Якщо немає фінансової вмотивованості брати на себе ризик, проект не має ходу. Паперовість проектів – одна з ключових проблем. Насамперед це пов’язано з низьким рівнем кваліфікації, неспроможністю виміряти соціальний вплив проекту і співвіднести його з бізнес-задачами.

Intel Teach – програма, спрямована на вчителів 70 країн світу, що хочуть інтегрувати технології у процес навчання, зробивши освіту доступнішою та цікавішою. Проект Intel має одну з найкращих систем виміру ефективності політики філантропії. Виконавчий директор фонду Intel Венді Гокінс каже, що компанія – «строго цифрова», маючи на увазі, що інших вимірів ефективності вона не визнає. Більше якісно відібраних цифр – більше шансів отримати від керівництва фінансування проектів філантропії наступного разу. В рамках проекту Intel Teach компанія зафіксувала не лише кількість учасників програм навчання, а й обсяг впровадження змін на місцях після проходження цих програм. Проекти філантропії Intel – частина репутаційного менеджменту, інвестиція в добру репутацію. У разі надходження несхвальних відгуків компанія готова їх прийняти як швидкий спосіб оптимізації продуктів і програмних рішень.

Високий рівень ризику з боку виконавця-ініціатора. Керівники компаній прагнуть прив’язати проект до графи «Прибуток». Якщо цього немає, проект має слабкий потенціал до утвердження. Скільки ми отримаємо? Як це пов’язано з маркетингом? Коли ти збираєшся цим займатися? Чому я повинен за це платити? Чому тільки я? Звідки я знаю, що це вплине на мою компанію? Чому ніхто цього не робить, а ми повинні?

Крихкий державний буст. На законодавчому рівні соціально відповідальні та соціально безвідповідальні – рівноправні. Мотивація генерується всередині компаній і часто пов’язана з процесами позиціонування. Часто механізм прийняття рішень є закостенілим, і відсутні умови для доцільного експериментування над кращими й дешевшими варіантами реалізації державної політики. Таким чином, зміни затягуються на десятиріччя, тому що ризики однієї людини – потужніші, ніж прагнення інституцій до змін.

Нечітка артикуляція соціального впливу на життя спільноти. Є кілька питань, об які з гуркотом розбиваються аргументи «за» всіх філантропів світу. Чи зміниться щось у фінансових показниках компанії у випадку, якщо ми будемо цим займатися? А якщо не будемо?

Насправді будь-який аналіз покаже, що в Україні не робити набагато простіше, ніж робити. Неможливість вибудувати адекватну шкалу виміру результатів філантропічної політики змушує гравців ринку відмовлятися від проектів уже на старті. Європа, в свою чергу, давно розглядає корпоративну філантропію як інструмент просування, маркетингу, стимулювання змін на ринку. В Україні цей інструмент ще не опанували.

Незначні фінансові потоки. Часто коштів просто замало для того, щоб гарантувати трансформації на ринку. Необхідні енергія та інтелектуальний супровід.

Хто контролює корпоративну філантропію? Ви, я, громадяни, держава. Традиційно найкраще вміють поєднувати бізнес-цілі та філантропію фінансові установи, зокрема банки. Чи отримують вони штрафи за зменшення інвестицій у розвиток можливостей громади? Ні. Чи мають вони серйозні розмови з державними органами влади, якщо результат проекту незадовільний? Ні. Чи можуть вони просто припинити вкладати у це кошти? Так. Однак не будуть.

Свого часу в США органи влади запитали у банків, які проекти вони реалізують для громади та скільки на це витрачають. Результати були опубліковані у вигляді рейтингу в найкращих американських виданнях. Відсутність соціально орієнтованих проектів громадяни країни пов’язали з низьким кредитним потенціалом банків. Відбувся стрімкий відтік клієнтів, чого було більш ніж достатньо, щоб простимулювати банки збільшити видатки на філантропічну політику.

Корпоративна філантропія в умовах нестабільності ринку та кризи в країні

1. Ефективність підтримки соціальних ініціатив не залежить безпосередньо від розміру бізнесу. Кожна компанія може вибрати собі напрям корпоративної соціальної відповідальності. Значно важливішим є щире бажання приносити користь суспільству.

2. Споживач рано чи пізно відреагує своєю купівельною здатністю на ініціативу виробника – екологічно чистий продукт, нові робочі місця, соціальний захист співробітників або розвиток інфраструктури у регіонах присутності.

3. Економічна криза потрібна для того, щоб нагадати бізнесу, що капітал – це не лише гроші. Це насамперед люди.

4. Компанії потроху відмовляються від одноразових благодійних проектів, продиктованих особистими пристрастями та інтересами менеджменту.

5. Уже найближчим часом може відбутися усвідомлення того, що кошти, витрачені на реалізацію програм філантропії, можуть бути найбільш ефективною інвестицією.

6. Проекти переростатимуть у масштабні програми.

7. Звичка влади «давати команду» і «стимулювати» активність благодійників на рівні регіонів вже віджила своє. У бізнесу є власні інтереси щодо реалізації програми філантропії.

8. Малий і середній бізнес проявлятиме все більше цікавості до благодійництва, ко-фінансування, соціального ко-маркетингу.

9. Гасло «Давайте робити що завгодно, аби тільки гроші приносило» стане не таким популярним і означатиме китайський виробничо-виснажливий підхід до ринку.

10. Філантропія зможе взяти на себе ризики, які інші брати не зможуть або не захочуть.

Найкращі бізнеси концентруються на своїй експертизі та пропонують суспільству власні ключові компетенції. Пропозиція корпоративної експертизи та досвіду часто виявляється ціннішою, ніж банальні грошові внески чи пожертви.

Генрі Форд висловився на цю тему: «Навіщо благодіяти? Я зовсім не за професійну благодійність і ділову гуманність будь-якого роду. Коли людська готовність допомагати систематизується, організовується, стає комерційною та професійною, її серце вмирає і вона перетворюється на холодну безплідну справу. Справжня людська готовність допомагати ніколи не піддається систематизації чи пропагуванню. Як далеко ми повинні заходити, сприяючи комерціалізації природного людського інстинкту допомоги, – серйозне питання».

А як думаєте ви?

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:

Соціальний бізнес – один із трендів 2014 року

Як бізнес може віддавати суспільству більше? Досвід PricewaterhouseCoopers

Кому допомагають нафтові гроші? Інтерв’ю з «Галнафтогаз»

Історія про «Горіховий дім» — соціальну пекарню зі Львова

Як компанія ТОМS обдарувала 10 мільйонів дітей

Чого вчиться бізнес в умовах Євромайдану?